EDIÇÃO Nº59 | OUTUBRO - NOVEMBRO - DEZEMBRO | 2022

BREVE EXCERTO

“Os processos de mudança são momentos complexos e centrais na vida de uma organização. São momentos-chave em que a organização determina a sua capacidade de se adaptar às contingências trazidas pela envolvente e marcam de forma indiscutível o seu futuro. O sucesso desses processos resulta, em grande medida, da capacidade das organizações em conseguir que os seus colaboradores acreditem e se empenhem activamente na implementação da mudança e que simultaneamente reduzam os seus comportamentos de resistência.

A importância da análise dos comportamentos de resistência à mudança foi identificada ainda na primeira metade do século passado, quando Lester Coch e John French (1948) escreveram o artigo seminal Overcoming resistance to change. Este trabalho procurava dar resposta aos problemas enfrentados na linha de produção da Harwood Manufacturing Corporation (fabricante de pijamas) sempre que havia tentativas de mudar os métodos de trabalho. Os autores argumentavam que normalmente o processo de reaprendizagem de novas competências é mais moroso do que a aprendizagem inicial, o que levava a que muitas vezes os colaboradores se sentissem frustrados, com reduzidas aspirações e com receio de nunca mais conseguirem atingir os níveis de desempenho anteriores à mudança. Resumidamente, a resistência à mudança parecia ser o resultado da combinação entre uma reacção individual à frustração e um fenómeno grupal que exacerbava essa mesma reacção. Chegaram igualmente à conclusão de que a forma mais eficaz de reduzir essa resistência era o aumento da participação dos colaboradores na tomada de decisão sobre a mudança a operar.”

Repensar a Resitência à Mudança

De Pedro Neves

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BREVE EXCERTO

“Perante o desafio que me foi posto, de um novo paradigma que está a surgir, cuja tendência levará ao fim da Psicologia (tal como a conhecemos), com alguma ajuda da nanotecnologia, lembrei-me de uma situação que presenciei em 2007. Tinha combinado um encontro em casa do Professor Bairrão Ruivo e, ao lá chegar, estava este mestre de todos nós agarrado ao computador e a terminar um trabalho que deveria enviar para Londres. Bairrão Ruivo estava deveras entusiasmado com o Mestrado que estava a fazer em Neuropsicologia. E disse-me (recordo-me como se hoje fosse): a Psicologia acabou. O futuro é a Neuropsicologia. Poucos dias depois esgotou-se a sua vida na sala de operações. Mas não a obra e a saudade com que dele ficamos. Pois é. A Psicologia acabou. Há uns anos atrás, num artigo publicado na Análise Psicológica, já outro grande mestre, Orlindo Gouveia Pereira se referia ao impasse da Psicologia Social, que nada de novo tinha, entretanto, trazido. A Psicologia do homem, a sua compreensão e estudo, é velha, com muitas cores e matizes, e é-nos trazida desde os tempos da Antiga Grécia como sabemos. Dois séculos e meio depois, John Broadus Watson (1878-1958) define-a como “o estudo da previsão e controlo do comportamento”. Até esta altura andava-se pelo inconsciente, pela subjectividade. Mas está bem.”

De que \"Política\" será a Psicologia do Homem?

De Carlos Barracho

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BREVE EXCERTO

““Quando a esmola é demais, o pobre desconfia”... ‘Confiança’, uma palavra que está na moda, é algo imprescindível em qualquer sociedade que funcione. Como qualquer intangível, não é nada fácil de medir, embora rapidamente se dê pela sua falta. Neste breve artigo, apresentamos o ‘trust game’, um instrumento de medida da confiança, bastante utilizado em psicologia económica e economia comportamental.” 

Luís Fructuoso Martinez 

Segundo Francis Fukuyama – o tal guru e cientista político que em tempos va- ticinou o ‘fim da história’ –, a confiança é um dos pilares da sociedade e, conse- quentemente, um sustentáculo do desenvolvimento económico. Em traços mui- to gerais, confiança implica padrões de acção regidos pela justiça e bem-estar social, e não apenas pelos puros interesses individuais. Esta vontade deliberada de alguém em tornar-se vulnerável à acção de outro indivíduo (ou organização) é uma condição necessária para os mercados funcionarem de forma eficiente. Se não confiarmos que o nosso salário nos irá ser pago no final do mês, pro- vavelmente deixamos de trabalhar. Se não confiarmos que o banco guarda as nossas poupanças, certamente deixamos de lá pôr dinheiro. Se os credores não acreditarem que iremos pagar as nossas dívidas, param de nos emprestar di- nheiro. E assim sucessivamente...” 

Uma Questão de Confiança - \"Trust Game\"

De Luís Fructuoso Martinez 

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BREVE EXCERTO

\"Nos últimos anos, o capital humano tem vindo a tornar-se na questão central quando falamos em vantagem competitiva em organizações, sobretudo quando se trata de colaboradores de elevado desempenho. Se existem os chama- dos “talentos” organizacionais, então cabe aos gestores de recursos humanos identificá-los, desenvolvê-los e recompensá-los de modo a retê-los nas suas organizações caso contrário estes serão atraídos por outras organizações com características mais atractivas. Desta forma, devemos conhecer o que motiva os colaboradores a permanecer numa organização para que assim possamos desenvolver políticas de recursos humanos eficazes.

Quando referimos o conceito de turnover, importa explicar que este consiste no movimento de entrada e saída de colaboradores de uma organização, o que difere de rotatividade, estando mais direccionado para o movimento de colabo-radores entro da própria organização.

O turnover pode ser analisado segundo dois modelos: o modelo tradicional de turnover e o modelo job embeddedness.

O modelo tradicional é constituído pelas variáveis: satisfação, percepção de al- ternativas de emprego e compromisso organizacional sendo que este modelo de Porter, Steers, Mowday e Boulian (1974) pressupõe duas correlações negativas entre os constructos satisfação e intenção de saída e compromisso organizacional e intenção de saída. Por outro lado, revela uma correlação positiva entre a percepção de alternativas de emprego e intenção de saída. Assim sendo, este modelo indica que quanto mais satisfeitos e comprometidos os colaboradores, menor a sua intenção de saída, e quanto maiores as suas percepções quanto à disponibilidade de alternativas de emprego então maior a sua intenção de saída.\"

Como Manter os Colaboradores numa Organização

De Seomara Velez